De Mintzberg y el Management de las pequeñas cosas

Josep Maria Galí
Vicedecano de Executive Education en la UPF Barcelona School of Management

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El confinamiento ha modificado las microtareas que -todas juntas - configuran la gran tarea de gestionar. ¿Qué incorporaremos a las buenas prácticas de management después del confinamiento? 

Los estudiantes se sorprenden cuando descubren que uno de los grandes estudiosos del Management hizo su tesis doctoral en el MIT y descubrió que aquello que mejor caracterizaba la tarea de los directivos era el hecho de ser constantemente interrumpido. ¡Caramba! ¡Qué descubrimiento! –dicen con cara de incredulidad. Todos los que nos dedicamos a la gestión, es decir, a hacer que las cosas pasen, sabemos como de real y acertada es esta descripción. Ahora mismo, cuando estoy escribiendo este artículo, me acaba de aparecer un aviso en la pantalla de un compañero que me consulta una cuestión. Le respondo y sigo escribiendo, que sobre esto querría reflexionar. Sobre cómo el confinamiento ha modificado las microtareas que –todas juntas– configura la tarea de gestionar. No he encontrado datos sobre el tema, quizás es demasiado pronto para tenerlas, además del extenso y acelerado impacto de la transformación digital del trabajo, que es muy obvia y previsible. El lector amable me permitirá mezclar la experiencia propia con lo que he podido encontrar.

He observado que si uno se organiza, la productividad llega a ser superior a la de un día de trabajo en condiciones clásicas de presencialidad. También observo una mejor distribución del tiempo entre las tareas y un mayor control. 

En primer lugar, hay una optimización del tiempo muy importante. Todo el tiempo de commuting se ahorra. Y es oro. Es mucho más tiempo de lo que pensábamos, probablemente. Y es un tiempo que se dedica al descanso o a trabajar más. He observado que, si uno se organiza, la productividad llega a ser superior a la de un día de trabajo en las condiciones clásicas de presencialidad. También observo una mejor distribución del tiempo entre las tareas, un mayor control. No se puede contar con aquello de “ahora voy y se lo digo” y el trabajo en remoto obliga a estructurar “espacios temporales” concretos y es más fácil respetarlos, porqué todo el mundo tiende a respetarlos más. El directo o la antigua telefoneada han quedado desplazados por la planificación meticulosa del tiempo. Mintzberg quizá hubiese encontrado un nombre muy inferior de interrupciones. Es fácil procrastinar un email, pero no es fácil decirle a una persona “espera, ahora no puedo”. He observado, también, un menor cansancio al final del día. Ya no llegas a casa desecho, quizás porqué ya estás en ella, vete a saber. Tema interesante para estudiar. Un tercer aspecto que he observado es que en el trabajo en remoto parece que se disuelven las jerarquías y se igualan un poco las dimensiones jerárquicas del trabajo en favor de una dimensión colaborativa muy interesante, productiva y muy centrada en la tarea, lejos de estar muy centrada en la calidad de la relación. Quizás el confinamiento nos ha hecho más iguales o, por lo menos, así nos sentimos.

Trabajando en remoto parece que se diluyan las jerarquías y se iguale un poco la dimensión jerárquica del trabajo en favor de una dimensión colaborativa muy interesante, productiva y muy enfocada a la tarea.

El último aspecto que querría comentar es el impacto del trabajo sin contacto físico en la calidad e intensidad de la relación personal. Observo con mucho interés un hecho que me parece contradictorio: los vínculos emocionales no son menores, su calidad no es inferior. En algunos casos, la intensidad emocional de la relación se intensifica, y mucho. En otros, se “enfría”. Supongo que los fenómenos de idealización, identificación o de-identificación y otros similares, se catalizan con la distancia y se hacen más extremos. La distancia es el “olvido” en algunos casos y en muchos otros la presencia e intensidad de la emoción relacional se intensifica. Uno de los grandes profesores de Management que recuerdo era un director de prisiones. Tenía una experiencia fascinante sobre gestionar, a la vez, confinados y confinadores, y nos destacaba la intensidad emocional como uno de los aspectos que más costaba de gestionar y que daba lugar a conductas reactivas, a veces brutales, y siempre disfuncionales. Por suerte, la tecnología nos permite pasar este confinamiento en red, con un nivel de interacción libre muy considerable.

La psicología del confinamiento nos explica, en parte, estos fenómenos, basándose en la distorsión de la percepción que se termina produciendo en los largos y solitarios confinamientos. La distorsión de la percepción no se debe ver como uno hecho positivo o negativo. Puede dar lugar a la pérdida del sentido de la realidad o, al contrario, afinar extremadamente este sentido y ponerlo al servicio de producciones de gran calidad. ¿Cuántas grandes obras de pensamiento han estado escritas por autores confinados o presos? Desde Nietzsche, confinado en un pequeño hotel de la Liguria hasta Cervantes, que escribió El Quijote entre rejas.

¿Qué incorporaremos en las buenas prácticas del Management después del confinamiento? Probablemente la respuesta es muy variada y depende de un gran nombre de factores relacionados con el tipo de tarea, el tipo de organización y las características personales de cada uno de nosotros. Pero me parece claro que, como decía Heidegger, “es un tema que vale la pena ser pensado”. Y añado, con su permiso, estructurado, discutido e implementado, ¡que somos de Management!

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