El largo camino hacia la gestión sostenible de las personas

sustainable people management

Nia Plamenova
Profesora en el Dpto. de Estrategia Empresarial y de Gestión
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Integrar la sostenibilidad en la gestión de los recursos humanos era una necesidad incluso antes de la transformación laboral inducida por el covid-19. El concepto de gestión de recursos humanos de triple resultado, que persigue simultáneamente objetivos medioambientales, sociales y financieros en lugar de solamente los financieros, apareció hace ya más de 20 años. Una evolución de este concepto es la "gestión de recursos humanos del bien común", que hace hincapié en la gestión de recursos humanos orientada a los empleados y al medio ambiente y que resuelve problemas globales (por ejemplo, para abordar el desempleo juvenil, el dinero generado por la empresa puede utilizarse para crear puestos de trabajo en la misma compañía o en la comunidad).

La pandemia ha reconfigurado muchas empresas y algunos ya se refieren al entorno actual como BANI (Frágil, Ansioso, No lineal e Incomprensible, de sus siglas en inglés). Todavía no hemos visto cómo es un mundo poscovid y siguen apareciendo nuevos desarrollos tecnológicos con implicaciones a largo plazo para empleados, profesionales de RRHH y líderes. Por tanto, la gestión sostenible de las personas debe ser reimaginada de forma constante y consistente

Integrar la sostenibilidad en la gestión de los RRHH era una necesidad incluso antes de la transformación laboral inducida por el covid-19

Desde el punto de vista de los empleados, la sostenibilidad se ve desafiada por la reorganización de las prioridades a lo largo de la pandemia. Esto se ejemplifica en la Gran Dimisión (EE.UU.), donde solo en julio de 2020 más de 4 millones de personas renunciaron a sus empleos. A pesar de la exagerada cobertura mediática del fenómeno, es innegable que la automatización y el trabajo a distancia han afectado a la relación de las personas con el trabajo en todo el mundo. Raymond Torres, Director de Análisis Macroeconómico e Internacional de Funcas, lo llamó el "gran replanteamiento del trabajo". 

Escuchar a los empleados

Dentro de las particularidades de cada organización, los empleadores deben comprobar (en lugar de suponer) qué es lo que sus empleados consideran un futuro sostenible. Por ejemplo, se suele suponer que el trabajo flexible a distancia es bien recibido, pero es necesario concretar más: ¿para quién funciona mejor y peor? ¿Cómo se mide el efecto sobre el rendimiento? ¿Dónde está el punto de inflexión en el que la flexibilidad empieza a ser más perjudicial que beneficiosa? ¿Qué hay que cambiar en la gestión para obtener resultados óptimos? 

Dentro de las particularidades de cada organización, los empresarios deben comprobar qué es lo que sus empleados consideran un futuro sostenible

Otros problemas de sostenibilidad del trabajo a distancia pueden ser: 

  • La flexibilidad y la autonomía no son lo mismo
  • El impacto del trabajo a distancia en la comunicación cambia la cultura organizativa, con consecuencias desconocidas a largo plazo
  • El trabajo a distancia es solo un aspecto de la experiencia del empleado, pero ilustra la complejidad de perseguir la sostenibilidad, complicada aún más por las restricciones legales y las mentalidades anticuadas. 

Para hacer frente a la multitud de variables desconocidas que se derivan, es vital que se investiguen cuidadosamente las percepciones de los empleados a la hora de diseñar políticas de sostenibilidad. El compromiso individualizado con los empleados tiende a ser recíproco a través de comportamientos laborales conducentes y con menor rotación, ambos necesarios para la sostenibilidad. 

Desde el punto de vista de los profesionales de los RRHH, una tendencia que viene de lejos es la de promover el bienestar de los empleados, pero en la práctica la mayoría de las organizaciones se quedan cortas, ya que hacerlo implica sacrificar algunos beneficios económicos. La sostenibilidad requiere que los empleadores amplíen su papel en el bienestar financiero, físico y mental de los empleados, haciendo que su experiencia sea más central (por ejemplo, mejorar las bajas por enfermedad, ajustar los horarios de trabajo, facilitar el cuidado de los niños...). La cuestión es cómo equilibrar la dualidad entre la coherencia de las políticas de RRHH y la diferenciación de los grupos de empleados y sus necesidades. 

 Es vital que se investiguen cuidadosamente las percepciones de los empleados a la hora de diseñar políticas de sostenibilidad. El compromiso individualizado con los empleados tiende a ser recíproco a través de comportamientos laborales conducentes y con menor rotación

Además, la sostenibilidad requiere la incorporación de una gestión de recursos humanos verde, la concienciación sobre el impacto ecológico del trabajo y el papel de los empleados en la aplicación de prácticas verdes (fácil de perder de vista). No basta con animar a los empleados a que trabajen desde casa o utilicen medios de transporte ecológicos. Las prácticas de gestión de personas deben mostrar (no solo decir) a los empleados que existe un compromiso real con la sostenibilidad; tiene que ser evidente para las partes interesadas que la organización cumple con lo que dice

Liderazgo sostenible

En cuanto a los líderes, por lo general, su papel se ha exagerado enormemente. Sin embargo, en la actualidad un líder es de gran importancia: en tiempos turbulentos, la gente tiende a consolidarse en torno a un eje de liderazgo. El liderazgo sostenible se ha definido en torno a siete principios: 

  • Facilita el aprendizaje continuo
  • Asegura el éxito a lo largo del tiempo
  • Sostiene el liderazgo de los demás
  • Aborda la justicia social
  • Desarrolla (en lugar de agotar) los recursos humanos y financieros
  • Desarrolla la diversidad y la capacidad
  • Se compromete con la preservación del medio ambiente 

Muchos modelos se han considerado "ideales" para la sostenibilidad, como el liderazgo situacional, el liderazgo de servicio, el liderazgo transformador y el modelo del "líder-coach". Sin embargo, una integración de elementos de todos ellos puede ser pedir demasiado y ha derivado una pregunta interesante, tanto en la literatura académica como en la práctica: ¿debemos dividir el papel de liderazgo para mejorar la sostenibilidad? ¿Necesitamos un papel relacionado con los aspectos técnicos y duros de la gestión y otro diferente para los aspectos "blandos" y sociales?

¿Debemos dividir el papel de liderazgo para mejorar la sostenibilidad? ¿Necesitamos un rol relacionado con los aspectos técnicos y "duros" de la gestión y otro para los aspectos sociales y "blandos"?

Lo que está claro es que la gestión previsora y directiva debe dar paso a un pensamiento probabilístico, planificando varios escenarios y acentuando la resiliencia, utilizando procesos iterativos en los que las nuevas políticas se pongan en marcha rápidamente para que puedan resolverse los fallos y las políticas puedan reinventarse con el objetivo de la sostenibilidad. Encontrar el equilibrio es clave: dar el tiempo suficiente para que las nuevas políticas de sostenibilidad se apliquen, pero no demasiado para que las prácticas inútiles se prolongue demasiado. 

Combinar la gestión de los recursos ecológicos, sociales y económicos y equilibrarlos es el principal reto para la sostenibilidad. El lado positivo es que la pandemia puede haber impulsado la gestión sostenible de las personas al alterar la dinámica de la comunicación y acentuar la importancia del bienestar de los empleados. 
 

ODS Nia Plamenova