De Taylor a Pink: motivación, premios y recompensas

Salvador Estapé Triay
Profess¡or i vicedecano de Profesorado en la UPF-BSM

La mentalidad antigua suponía que si el trabajador tenía libertad y autonomía era una manera de escapar de la responsabilidad. La mentalidad moderna presupone que las personas quieren ser responsables y que el control sobre su trabajo, su tiempo, su técnica y su equipo es un camino a ese efecto. 

Descubrí a Daniel Pink a principios de siglo, en los alrededores de 2002, gracias a su primer libro Free Agent Nation (2001), una obra que contaba la emergencia de las nuevas formas de trabajo en EEUU impulsadas por las nuevas tecnologías. Su relato de la "nación de los agentes libres" me cautivó, desde entonces Pink se ha convertido en un autor de bestsellers, en cierto modo, un gurú del management, y un conferenciante habitual de las TED Talk. Tras Free Agent Nation publicó otros libros interesantes como, por ejemplo, A Whole New Mind: Why Right-Brainers Will Rule the Future (2005), donde exponía las habilidades humanas fundamentales que él consideraba esenciales para el éxito profesional y la realización personal. Provocador, de lectura más ligera que la anterior y, en mi opinión, un poco superficial, exponía el valor del pensamiento creativo y cómo las condiciones económicas actuales han creado grandes oportunidades para personas creativas. Dejando de lado el cómic, The adventures of Johnny Bunko (2008), el siguiente libro fue Drive: The Surprising Thruth About What motivates Us (2009) (traducido al español como La Sorprendente verdad sobre lo que nos motiva (2010). sus trabajos posteriores, no se si por las prisas o las presiones editoriales, no han despertado ni de lejos el interés de los primeros.

Lo que me resulta más interesante de Pink es su habilidad para contarnos historias, se nota que de escribir sabe un montón (entre 1995 y 1997 fue chief speechwriter del Vice Presidente de EE.UU., Al Gore), con su capacidad de mezclar trabajos de diferentes disciplinas (psicología, economía, gestión, humanidades, ...). A pesar de la ligereza de sus obras, el proyecto RethinkingManagement de la UPF Barcelona School of Management me ha hecho volver a releerle. Permitidme que vuelva a Drive y destaque algunos puntos del libro que me parecen interesantes relacionados con la motivación, los premios y remuneraciones.[1]

Cuando el dinero se utiliza como recompensa externa para cualquier actividad, existe el riesgo de que el trabajador pierda un interés intrínseco por la actividad.

Pink nos dice que tenemos que ser cuidadosos a la hora de establecer sistemas de objetivos e incentivos económicos excesivamente vinculados a la consecución de objetivos a corto plazo. Cuando el dinero se utilizan como recompensa externa para cualquier actividad, existe el riesgo de que el trabajador pierda un interés intrínseco por la actividad. Los premios y las recompensas pueden significar un estímulo a corto plazo, pero a largo plazo pueden mermar la motivación. Por lo tanto, si estamos interesados ​​en desarrollar y mejorar la motivación intrínseca del trabajador debemos limitar los sistemas de control basados ​​en recompensas monetarias (primas, variables, bonificaciones). Así, por ejemplo, cuando se trata de valorar el potencial y el rendimiento individuales del trabajador, no deberíamos centrarnos en esquemas de incentivos a corto plazo y pago por resultados, ya que hay evidencia empírica de que estas medidas no suelen funcionar y a menudo perjudican más que benefician. La motivación intrínseca basada en el placer y la creatividad es el impulso más fuerte y persuasivo.

Esquemáticamente, nos recuerda Pink, podemos dividir los tipos de trabajo que hacemos en dos categorías: algorítmica y heurística. Un trabajo algorítmico es la que debe seguir una serie de instrucciones para un solo trayecto hacia una única solución. Una tarea heurística es todo lo contrario. Por ejemplo, trabajar de cajero de supermercado es algorítmico. Trabajar como maestro, profesor o científico, o diseñar una campaña de publicidad es heurístico. La motivación extrínseca puede funcionar en el primer caso, pero es peligroso en el segundo. Para profesiones creativas, la motivación intrínseca -el impulso de hacer algo porque es interesante, absorbente y un desafío intelectual- es esencial para conseguir un rendimiento excelente. No quiero decir que todas las recompensas sean siempre malas. Pero ciertamente, mezclarlas con tareas inherentemente interesantes y creativas es algo peligroso.

Podemos dividir los tipos de trabajo que hacemos en dos categorías: algorítmica y heurística. Un trabajo algorítmico es la que debe seguir una serie de instrucciones para un solo trayecto hacia una única solución. Una tarea heurística es todo lo contrario. 

El trabajo suele ser más satisfactorio cuando más creativo y menos rutinario es. De aquí que, determinadas gratificaciones pueden transformar una tarea interesante en una carga. La reducción de la motivación intrínseca puede empeorar el rendimiento, la creatividad e incluso el comportamiento justo. Las recompensas tangibles tienden a tener un efecto significativamente negativo en la motivación intrínseca y centrarse en el corto plazo puede causar daños considerables a largo plazo. Por otra parte, la utilización de las recompensas con la esperanza de mejorar la motivación y el comportamiento a menudo supone un coste oculto y no deseado que puede llegar a reducir la motivación intrínseca de la persona con su actividad. Las ventajas extrínsecas no sólo no conducen a un incremento del rendimiento, sino que a mayor incentivos peor rendimiento. Según Pink los premios inesperados, una vez finalizada la tarea, son los más eficaces para el trabajo creativo. Y, muchas veces, el gran motivador es el reconocimiento de jefes y compañeros. Y el gran desmotivador, el no reconocimiento. En el trabajo a menudo somos testigos de que los mejores trabajadores son los que menos se motivan con las bonificaciones y más confían en ellos mismos para saber ser eficaces.

Pink nos recuerda que las motivaciones extrínsecas no siempre son malas, a veces funcionan, generalmente en periodos cortos de tiempo. El punto de partida, por supuesto, es asegurarse de que las compensaciones básicas (remuneraciones, sueldos, primas, etc.) sean justas y correctas. Sin una base saludable, la motivación de cualquier tipo es difícil y a menudo imposible. La primera pregunta que debemos plantearnos a la hora de considerar el uso de motivadores externos es si se trata de una tarea rutinaria o no. Es decir, si requiere seguir un conjunto de reglas específicas para conseguir un final concreto. Si la respuesta es no, entonces es mejor evitar las recompensas condicionales, es decir, "si haces esto o consigues lo otro entonces tienes premio". El mejor enfoque es haber sido previamente capaz de crear un ambiente de trabajo realmente estimulante. En este caso la retribución básica ya debería ser suficiente. Es decir, la retribución debe ser una compensación correcta y justa, especialmente cuando la comparamos con la de personas que realizan trabajos similares en organizaciones similares. Pink cita al premio Nobel de economía, George Akerlof, quien defendía que era mejor pagar más que la media del sector. Según Akerlof, pagar a los buenos trabajadores por encima de lo que paga el mercado por trabajos similares es una manera de atraer más talento, reducir la tasa de abandono y aumentar la productividad y la moral. El enfoque de "pagar-más-que-la-media" puede ser una manera elegante de superar las gratificaciones condicionales, eliminar las preocupaciones sobre la falta de equidad y ayudar a olvidarnos del tema del dinero. Es una manera diferente de permitir que la gente se concentre en su trabajo. De hecho, hay otros estudios que han demostrado que dotar al empleado con un salario base alto promueve más el rendimiento y el compromiso con la organización que una estructura de bonificación atractiva.

Hay otros estudios que han demostrado que dotar al empleado con un salario base alto promueve más el rendimiento y el compromiso con la organización que una estructura de bonificación atractiva.

Pink se fija en el trabajo de los abogados en EEUU. El núcleo de la práctica jurídica privada, nos dice, es quizás el mecanismo más contrario a la autonomía del trabajador que nos podemos imaginar, a saber: la hora facturable. La mayoría de los abogados deben mantener un control escrupuloso de su tiempo. Si no pueden facturar suficientes horas, su trabajo está en riesgo. El resultado es que el interés va desde el output (resolver el problema del cliente) al input (acumular todas las horas posibles). Estos objetivos pueden socavar la motivación intrínseca y la iniciativa individual. El tiempo facturable es una reliquia de los sistemas de motivación extrínsecos de la época de Taylor. Para las tareas no rutinarias, la relación entre el tiempo que se dedica al trabajo y lo que se produce es irregular e imprevisible. Si partimos del supuesto de que las personas quieren hacer el trabajo bien hecho, deberíamos permitirles que pudieran centrarse en su propio trabajo más que en el tiempo que dedican a hacerlo. Pink destaca el papel de la autonomía, y nos recuerda que la gente debe ser autónoma sobre su trabajo (lo que hacen), el tiempo (cuando lo hacen), su equipo (con quien lo hacen) y su técnica (como lo hacen). Sin embargo, mejorar la autonomía no significa desentenderse de la responsabilidad. Por el contrario, las personas deben ser responsables de su trabajo. Pero hay diferentes maneras de conseguir este fin, cada uno construido alrededor de diferentes supuestos sobre quién somos realmente. La mentalidad antigua suponía que si la gente tenía libertad y autonomía era una manera de escapar de la responsabilidad. La mentalidad moderna presupone que las personas quieren ser responsables y que el control sobre su trabajo, su tiempo, su técnica y su equipo es un camino a ese efecto. Lo opuesto a la autonomía es el control. El control conduce a la obediencia; la autonomía conduce al compromiso. Sólo a través del compromiso podemos llegar al dominio. El dominio entendido como desafío intelectual, como la necesidad de dominar algo nuevo e interesante, es el mejor vaticinador del rendimiento.

[1] Ejemplo de la multidisciplinariedad son las referencias a economistas como: Bruno S. Frey. Not Just for the Money: An Economic Theory of Personal Motivation (1997), Bruno S. Frey i Alois Stutzer. Happiness and Economics: How the Economy and Institutions Affect Well Being (2002),  o  Bénabou i Jean Tirole “intrinsic and extrinsic motiation” Review of Economic Studies (2003); del management com: Teresa Amabile, Creativity in Context (1996) o T.J. Erickson. “Task, Not Time: Profile of a Gen Y Job”, Harvard Business Review (2008); y de la psicologia: M. Csikszentmihalyi. Beyond Boredoom and Anxiety: Experiencing Flow in Work and Play (2000), C. Dweck. Mindset: The New Psychology of Success (2006).

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