El llarg camí cap a la gestió sostenible de les persones

sustainable people management

Nia Plamenova
Professora del Dept. d'Estratègia Empresarial i de Gestió
__

Integrar la sostenibilitat en la gestió dels recursos humans era una necessitat fins i tot abans de la transformació laboral induïda per la covid-19. El concepte de gestió de recursos humans de triple resultat, que persegueix de manera simultània objectius mediambientals, socials i financers en comptes de només els financers, va aparèixer fa més de 20 anys.

Una evolució d'aquest concepte és la "gestió de recursos humans del bé comú", que posa l'accent en la gestió de recursos humans orientada als empleats i al medi ambient i que resol problemes globals (per exemple, per abordar l'atur juvenil, els diners gastats per l'empresa poden utilitzar-se per crear llocs de feina a la mateixa companyia o en la comunitat). 

La pandèmia ha reconfigurat moltes empreses i alguns ja es refereixen a l'entorn actual com a BANI (Fràgil, Ansiós, No lineal i Incomprensible, de les seves sigles en anglès). Encara no hem vist com és un món postpandèmia i continuen apareixent nous avenços tecnològics amb implicacions a llarg termini per a empleats, professionals d'RH i líders. Per tant, la gestió sostenible de les persones ha de ser reimaginda de manera constant i consistent

Integrar la sostenibilitat en la gestió dels RH era una necessitat fins i tot abans de la transformació laboral induïda per la covid-19

Des del punt de vista dels empleats, la sostenibilitat es veu desafiada per la reorganització de les prioritats durant la pandèmia. Això s'exemplifica amb la Gran Dimissió (EUA), on només el juliol de 2020 més de quatre milions de persones van renunciar a les seves feines. Malgrat l'exagerada cobertura mediàtica del fenomen, és innegable que l'automatització i el treball a distància han afectat la relació de les persones amb la feina arreu. Raymond Torres, director d'Anàlisi Macroeconòmic i Internacional de Funcas, va nomenar-ho "el gran replantejament del treball". 

Escoltar els empleats

Entre les particularitats de cada organització, els ocupadors han de comprovar (en comptes de suposar) què és allò que els seus empleats consideren un futur sostenible. Per exemple, s'acostuma a suposar que el treball flexible a distància és ben rebut, però és necessari concretar més: Per a qui funciona millor i pitjor? Com es mesura l'efecte sobre el rendiment? On està el punt d'inflexió en què la flexibilitat comença a ser més perjudicial que beneficiosa?  Què cal canviar en la gestió per obtenir resultats òptims?

Entre les particularitats de cada organització, els ocupadors han de comprovar què és allò que els seus empleats consideren un futur sostenible

Altres problemes de sostenibilitat del treball a distància poden ser: 

  • La flexibilitat i l'autonomia no són el mateix
  • L'impacte del treball a distància en la comunicació canvia la cultura organitzativa, amb conseqüències desconegudes a llarg termini
  • El treball a distància és només un aspecte de l'experiència de l'empleat, però il·lustra la complexitat de perseguir la sostenibilitat, complicada encara més per les restriccions legals i les mentalitats antiquades. 

Per fer front a la multitud de variables desconegudes que se'n deriven, és vital que s'investiguin acuradament les percepcions dels empleats a l'hora de dissenyar polítiques de sostenibilitat. El compromís individualitzat amb els empleats tendeix a ser recíproc a través de comportaments laborals conduents i amb menor rotació, ambdós necessaris per a la sostenibilitat. 

Des del punt de vista dels professionals dels RH, una tendència que ve de lluny és la de promoure el benestar dels empleats, però en la pràctica la majoria de les organitzacions es queden curtes, ja que fer-ho implica sacrificar alguns beneficis econòmics. La sostenibilitat requereix que els ocupadors ampliïn el seu paper en el benestar financer, físic i mental dels empleats, fent que la seva experiència sigui més central (per exemple, millorar les baixes per malaltia, ajustar els horaris de feina, facilitar la cura de les criatures...). La qüestió és com equilibrar la dualitat entre la coherència de les polítiques d'RH i la diferència dels grups d'empleats i les seves necessitats.  

És vital que s'investiguin acuradament les percepcions dels empleats a l'hora de dissenyar polítiques de sostenibilitat. El compromís individualitzat amb els treballadors tendeix a ser recíproc a través de comportaments laborals conduents i amb menys rotació

A més, la sostenibilitat requereix la incorporació d'una gestió de recursos humans verda, la conscienciació sobre l'impacte ecològic del treball i la implicació dels empleats en l'aplicació de pràctiques verdes (fàcil de perdre de vista). No n'hi ha prou amb animar els treballadors a treballar des de casa o utilitzar mitjans de transport ecològics. Les pràctiques de gestió de persones han de mostrar (no només dir) als empleats que hi ha un compromís real amb la sostenibilitat; ha de ser evident per a les parts interessades que l'organització compleix amb el que diu

Lideratge sostenible

Pel que fa als líders, per norma general, el seu paper s'ha exagerat notablement. No obstant això, actualment un líder és molt important: en temps turbulents, la gent tendeix a consolidar-se al voltant d'un eix de lideratge. El lideratge sostenible s'ha definit entorn de set principis: 

  • Facilita l'aprenentatge continuat
  • Assegura l'èxit a llarg termini
  • Sosté el lideratge de la resta
  • Aborda la justícia social
  • Desenvolupa (en comptes d'esgotar) els recursos humans i financers
  • Desenvolupa la diversitat i la capacitat
  • Es compromet amb la preservació del medi ambient

Molts models s'han considerat "ideals" per a la sostenibilitat, com el lideratge situacional, el lideratge de servei, el lideratge transformador i el model del "líder-coach". No obstant això, una integració d'elements de tots ells pot ser demanar massa i n'ha derivat una pregunta interessant, tant en la literatura acadèmica com en la pràctica: hem de dividir el rol del lideratge per millorar la sostenibilitat? Necessitem un rol relacionat amb els aspectes tècnics i durs de la gestió i un altre per als aspectes "tous" i socials?

Hem de dividir el paper de lideratge per millorar la sostenibilitat? Necessitem un rol relacionat amb els aspectes tècnics i "durs" de la gestió i un altre pels aspectes socials i "tous"?

El que està clar és que la gestió previsora i directiva ha de fer una passa cap al pensament probabilístic, planificant diversos escenaris i accentuant la resiliència, utilitzant processos iteratius en què les noves polítiques es posin en marxa de pressa perquè es puguin resoldre els errors i les polítiques poden reinventar-se amb l'objectiu de la sostenibilitat. Trobar l'equilibri és clau: donar prou temps perquè les noves polítiques de sostenibilitat s'apliquin, però no massa perquè les pràctiques inútils s'allarguin massa. 

Combinar la gestió dels recursos ecològics, socials i econòmics i equilibrar-los és el principal repte per a la sostenibilitat. El costat positiu és que la pandèmia pot haver impulsat la gestió sostenible de les persones havent alterat la dinàmica de la comunicació i accentuat la importància del benestar dels treballadors.
 

ODS Nia Plamenova