De Taylor a Pink: motivació, premis i recompenses

Salvador Estapé Triay
Vicedegà de Professorat a la UPF-BSM

La mentalitat antiga suposava que si el treballador tenia llibertat i autonomia era una manera d'escapar de la responsabilitat. La mentalitat moderna pressuposa que les persones volen ser responsables i que el control sobre el seu treball, el seu temps, la seva tècnica i el seu equip és un camí a aquest efecte.

Vaig descobrir Daniel Pink a principis de segle, als voltants de 2002, gràcies al seu primer llibre Free Agent Nation (2001), una obra que explicava l'emergència de les noves formes de treball als EUA impulsades per les noves tecnologies. El seu relat de la "nació dels agents lliures" em va captivar, des d'aleshores Pink s'ha convertit en un autor de bestsellers, en certa manera, un gurú del management, i un conferenciant habitual dels TED Talk. Després de Free Agent Nation va publicar altres llibres interessants com, per exemple, A Whole New Mind: Why Right-Brainers Will Rule the Future (2005), on exposava les habilitats humanes fonamentals que ell considerava essencials per l'èxit professional i la realització personal. Provocador, de lectura més lleugera que l'anterior i, al meu parer, un xic superficial, exposava el valor del pensament creatiu i com les condicions econòmiques actuals han creat grans oportunitats per a persones creatives. Deixant de banda el còmic, The adventures of Johnny Bunko (2008), el següent llibre va ser Drive: The Surprising Thruth About What Motivates Us (2009) (traduït a l'espanyol com La sorprendente verdad sobre lo que nos motiva (2010) . Els seus treballs posteriors, no se si per les presses o les pressions editorials, han no han despertat ni de lluny l'interès dels primers.

El que em resulta més interessant de Pink és la seva habilitat per explicar-nos històries, es nota que d'escriure en sap un munt (entre 1995 i 1997 va ser chief speechwriter del Vice President dels EUA, Al Gore), amb la seva capacitat de barrejar treballs de diferents disciplines (psicologia, economia, gestió, humanitats,...). Malgrat certa lleugeresa de les seves obres, el projecte RethinkingManagement de la UPF Barcelona School of Management m'ha fet tornar-lo a rellegir. Permeteu-me que torni a Drive i hi destaqui alguns punts del llibre que em semblen interessants relacionats amb la motivació, els premis i remuneracions.[1]

Quan els diners s'utilitzen com a recompensa externa per a qualsevol activitat, hi ha el risc de que el treballador perdi un interès intrínsec per l'activitat

Pink ens diu que hem de ser curosos a l'hora d'establir sistemes d'objectius i incentius econòmics excessivament vinculats a la consecució d'objectius a curt termini. Quan els diners s'utilitzen com a recompensa externa per a qualsevol activitat, hi ha el risc de que el treballador perdi un interès intrínsec per l'activitat. Els premis i les recompenses poden significar un estímul a curt termini, però a llarg termini poden minvar la motivació. Per tant, si estem interessats en desenvolupar i millorar la motivació intrínseca del treballador hem de limitar els sistemes de control basats en recompenses monetàries (primes, variables, bonificacions). Així, per exemple, quan es tracta de valorar el potencial i el rendiment individuals del treballador, no hauríem de centrar-nos en esquemes d'incentius a curt termini i pagament per resultats, ja que hi ha evidència empírica que aquestes mesures no solen funcionar i sovint perjudiquen més que no pas beneficien. La motivació intrínseca basada en el plaer i la creativitat és l'impuls més fort i persuasiu.

Esquemàticament, ens recorda Pink, podem dividir els tipus de feina que fem en dues categories: algorítmica i heurística. Una feina algorítmica és la que ha de seguir una sèrie d'instruccions per un sol trajecte cap a una única solució. Una tasca heurística és tot el contrari. Per exemple, treballar de caixer de supermercat és algorítmic. Treballar com mestre, professor o científic, o dissenyar una campanya de publicitat és heurístic. La motivació extrínseca pot funcionar en el primer cas, però és perillós en el segon. Per a professions creatives, la motivació intrínseca -l'impuls de fer alguna cosa perquè és interessant, absorbent i un desafiament intel·lectual- és essencial per aconseguir un rendiment excel·lent. No vull dir que totes les recompenses siguin sempre dolentes. Però certament, barrejar-les amb tasques inherentment interessants i creatives és quelcom perillós.

Podem dividir els tipus de feina que fem en dues categories: algorítmica i heurística. Una feina algorítmica és la que ha de seguir una sèrie d'instruccions per un sol trajecte cap a una única solució. Una tasca heurística és tot el contrari.

El treball sol ser més satisfactori quan més creatiu i menys rutinari és. D'aquí que, determinades gratificacions poden transformar una tasca interessant en una càrrega. La reducció de la motivació intrínseca pot empitjorar el rendiment, la creativitat i fins i tot el comportament just. Les recompenses tangibles tendeixen a tenir un efecte significativament negatiu en la motivació intrínseca i centrar-se en el curt termini pot causar danys considerables a llarg termini. D' altra banda, la utilització de les recompenses amb l'esperança de millorar la motivació i el comportament sovint suposa un cost ocult i no desitjat que pot arribar a reduir la motivació intrínseca de la persona envers la seva activitat. Els avantatges extrínsecs no només no condueixen a un increment del rendiment, sinó que a major incentius pitjor rendiment. Segons Pink els premis inesperats, un cop finalitzada la tasca, són els més eficaços per al treball creatiu. I, molts cops, el gran motivador és el reconeixement de caps i companys. I el gran desmotivador, el no reconeixement. A la feina sovint som testimoni que els millors treballadors són els que menys es motiven amb les bonificacions i més confien en ells mateixos per saber ser eficaços.

Pink ens recorda que les motivacions extrínseques no sempre són dolentes, a vegades funcionen, generalment en períodes curts de temps. El punt de partida, per descomptat, és assegurar-se que les compensacions bàsiques (remuneracions, sous, primes, etc.) siguin justes i correctes. Sense una base saludable, la motivació de qualsevol tipus és difícil i sovint impossible. La primera pregunta que hem de plantejar-nos a l'hora de considerar l'ús de motivadors externs és si es tracta d'una tasca rutinària o no? És a dir, si requereix seguir un conjunt de regles específiques per aconseguir un final concret. Si la resposta és no, aleshores és millor evitar les recompenses condicionals, es a dir, "si fas això o aconsegueixes allò altre aleshores tens premi". El millor enfocament és haver estat prèviament capaç de crear un ambient de treball realment estimulant. En aquest cas la retribució bàsica ja hauria de ser suficient. És a dir, la retribució ha de ser una compensació correcta i justa, especialment quan la comparem amb la de persones que fan feines similars en organitzacions similars. Pink cita al premi Nobel d'economia, George Akerlof, qui defensava que era millor pagar més que la mitja del sector. Segons Akerlof, pagar als bons treballadors per sobre del que paga el mercat per feines similars és una manera d'atreure més talent, reduir la taxa d'abandonament i augmentar la productivitat i la moral. L'enfocament de "pagar-més-que-la-mitja" pot ser una manera elegant de superar les gratificacions condicionals, eliminar les preocupacions sobre la falta d'equitat i ajudar a oblidar-nos del tema dels diners. És una manera diferent de permetre que la gent es concentri en el seu treball. De fet, hi ha altres estudis que han demostrat que dotar a l'empleat amb un salari base alt promou més el rendiment i el compromís amb l'organització que una estructura de bonificació atractiva.

Hi ha altres estudis que han demostrat que dotar a l'empleat amb un salari base alt promou més el rendiment i el compromís amb l'organització que una estructura de bonificació atractiva.

Pink es fixa en la feina dels advocats als EUA. El nucli de la pràctica jurídica privada, ens diu, és potser el mecanisme més contrari a l'autonomia del treballador que ens podem imaginar, a saber: l'hora facturable. La majoria dels advocats han de mantenir un control escrupolós del seu temps. Si no poden facturar prou hores, el seu treball està en risc. El resultat és que l'interès va des de l'output (resoldre el problema del client) a l'input (acumular totes les hores possibles). Aquests objectius poden soscavar la motivació intrínseca i la iniciativa individual. El temps facturable és una relíquia dels sistemes de motivació extrínsecs de l'època de Taylor. Per a les tasques no rutinàries, la relació entre el temps que es dedica a la feina i el que es produeix és irregular i imprevisible. Si partim del supòsit que les persones volen fer la feina ben feta, hauríem de permetre'ls que poguessin centrar-se en el seu propi treball més que en el temps que dediquen a fer-ho. Pink destaca el paper de l'autonomia, i ens recorda que la gent ha de ser autònoma sobre el seu treball (el que fan), el temps (quan ho fan), el seu equip (amb qui ho fan) i la seva tècnica (com ho fan). No obstant això, millorar l'autonomia no vol dir desentendre's de la responsabilitat. Ans el contrari, les persones han de ser responsables del seu treball. Però hi ha diferents maneres d'aconseguir aquest fi, cadascú construït al voltant de diferents supòsits sobre qui som realment. La mentalitat antiga suposava que si la gent tenia llibertat i autonomia era una manera d'escapar de la responsabilitat. La mentalitat moderna pressuposa que les persones volen ser responsables i que el control sobre el seu treball, el seu temps, la seva tècnica i el seu equip és un camí a aquest efecte. L'oposat a l'autonomia és el control. El control condueix a l'obediència; l'autonomia condueix al compromís. Només a través del compromís podem arribar al domini. El domini entès com a desafiament intel·lectual, com la necessitat de dominar alguna cosa nova i interessant, és el millor vaticinador del rendiment.