De Mintzberg i el Management de les coses petites

Josep Maria Galí
Vicedegà d'Executive Education a la UPF Barcelona School of Management

-

El confinament ha modificat les microtasques que –totes juntes - configuren la gran tasca de gestionar. Què incorporarem a les bones pràctiques de management després del confinament? 

Els estudiants es sorprenen quan descobreixen que un dels grans estudiosos del Management va fer la seva tesi doctoral al MIT i va descobrir que....el que caracteritzava millor la tasca dels directius era el fet de ser constantment interromput. Caram! Quin descobriment! – diuen amb cara d’ incredulitat –. Tots els que ens dediquem a la gestió, és a dir, a fer que les coses passin, sabem com és de real i acurada aquesta descripció. Ara mateix quan estic escrivint aquest article m'acaba de sortir un avís a la pantalla d´un company que em consulta una cosa. Li contesto i segueixo escrivint, que sobre això voldria reflexionar. Sobre com el confinament ha modificat les microtasques que – totes juntes  - configuren la tasca de gestionar. No he trobat dades sobre el tema, potser és massa aviat per tenir-ne, a part de l´impacte extens i accelerat de la transformació digital del treball que és ben òbvia i previsible. El lector amable em permetrà barrejar la experiència pròpia amb el que he pogut trobar.

He observat que si un s'organitza, la productivitat arriba a ser superior a la de un dia de treball en condicions clàssiques de presencialitat. També observo una millor distribució del temps entre les tasques i un major control. 

En primer lloc hi ha una optimització de temps molt important. Tot el temps de “commuting” s´estalvia. I es or. Es molt més temps del que pensàvem, probablement. I és un temps que es dedica a descans o a més treball. He observat que si un s´organitza, la productivitat arriba a ser superior a la de un dia de treball en condicions clàssiques de presencialitat. També observo una millor distribució del temps entre les tasques, un major control. No es pot comptar amb allò de “ara hi vaig i li dic” i el treball en remot obliga a estructurar “espais temporals” concrets, i és més fàcil respectar-los, perquè tothom tendeix a respectar-los més. El directe o la telefonada antiga han quedat desplaçats per la planificació acurada del temps. Mintzberg potser hagués trobat un nombre molt inferior d'interrupcions. Es fàcil procastinar un email, i no és fàcil dir-li a una persona “espera ara no puc”. He observat també un menor cansament al final del dia. Ja no arribes a casa desfet, potser perquè ja hi ets, vés a saber. Tema interessant a estudiar. Un tercer aspecte que he observat és que treballant en remot sembla que es dilueixin les jerarquies i s´iguali una mica la dimensió jeràrquica del treball, en favor d'una dimensió col·laborativa molt interessant, productiva i molt enfocada a la tasca, lluny d´estar molt centrada en la qualitat de la relació. Potser és que el confinament ens ha fet més iguals, o almenys ens hi sentim.

Treballant en remot sembla que es dilueixin les jerarquies i s'iguali una mica la dimensió jeràrquica del treball en favor d'una dimensió col·laborativa molt interessant, productiva i molt enfocada a la tasca.

L´últim aspecte que voldria comentar és l´impacte del treball sense contacte físic en la qualitat i intensitat de la relació personal. Observo amb molt interès un fet que em sembla contradictori: els vincles emocionals no són menors, la seva qualitat no és inferior. En alguns cassos la intensitat emocional de la relació s´intensifica i molt. I en altres es “refreda”. Suposo que els fenòmens d’ idealització, identificació o d'identificació i altres de similars amb la distància es catalitzen i es fan més extrems. La distància és el “l’oblit” en alguns cassos, i en molts d´altres la presència i intensitat de la emoció relacional s’intensifica. Un dels grans professors de management que recordo era un director de Presons. Tenia una experiència fascinant en com gestionar a la vegada confinats i confinadors, i ens explicava la intensitat emocional com un dels aspectes que costava més de gestionar, i que donava lloc a conductes reactives a vegades brutals, i sempre disfuncionals. Per sort, la tecnologia ens permet passar aquest confinament en xarxa, amb un nivell d´interacció lliure molt considerable. 

La psicologia del confinament ens explica en part aquests fenòmens, basant-se en la distorsió de la percepció que s'acaba donant en els confinaments llargs i solitaris. La distorsió de la percepció no s´ha de veure com un fet positiu o negatiu. Pot donar lloc a pèrdua del sentit de la realitat o ben al contrari, afinar extremadament aquest sentit i posar-lo al servei de produccions de gran qualitat. Quantes grans obres del pensament han estat escrites per autors confinats o empresonats? Des de Nietsche confinat en un petit hotel de la Liguria fins a Cervantes, que va escriure el Quixot entre reixes.

Què incorporarem a les bones pràctiques de management després del confinament? Probablement la resposta és molt variada i depèn de gran nombre de factors relacionats amb el tipus de tasca, el tipus d’organització i les característiques personals de cadascú de nosaltres. Però em sembla ben clar que com deia Heidegger, “és un tema que val la pena ser pensat”. I afegeixo, amb el seu permís, estructurat, discutit i implementat. Què som de Management!

.